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很多企業(yè)不是沒有內部控制制度，而是有制度但執(zhí)行不下去，或者執(zhí)行了但沒有真正起作用。財務舞弊案件中，有相當一部分并非因為制度缺失，而是因為制度存在但形同虛設——審批流程走過場、監(jiān)督機制不落地、風險預警無人響應。 內部控制體系建設的真正難點，從來不在于設計出一套完美的制度框架，而在于把它從 ……

內部控制建設難點—如何確定建設重點？ 在實務中，基于內控價值轉化，在有限資源的前提下，面臨到底應該建設A還是建設B？ 那么傳統(tǒng)大家能想到的就是內控評價打分，風險評估。 不是說這兩個方法一定要二選一，而是表達說基于實際資源有限的情況下的一點思考。 一、為什么 ……

國有資產轉讓原則上應當通過產權交易機構公開進行，但在國有資本布局結構調整、國有企業(yè)內部重組整合等特定場景下，非公開協(xié)議轉讓作為公開交易的例外安排，具有不可替代的制度價值。非公開協(xié)議轉讓并非簡化程序的代名詞，相反，因其繞開了公開進場交易的信息披露、競價遴選等程序，在審批層級、定價合規(guī)、決策程序等方 ……

穿透式監(jiān)管體系建設是由集團總部發(fā)起、自上而下推動的系統(tǒng)工程。我們前面一系列文章（陶光輝律師關于穿透式監(jiān)管的系列文章），其實都是講自上而下的操作。 集團制定方案、搭建平臺、設計規(guī)則，子企業(yè)似乎只需要“配合執(zhí)行”。 但穿透式監(jiān)管能否真正落地，還取決于各級子企業(yè)是否能夠將集團的要求 ……

行走世間統(tǒng)籌諸事，任何平穩(wěn)順遂的局面，都離不開周全的預判與穩(wěn)妥的防備。不少管理者前期穩(wěn)步前行，后期卻驟然陷入被動處境，并非運氣不濟，而是平日疏于防范，忽略潛藏隱患，等到問題爆發(fā)之時，早已難以從容收拾。 真正懂得長遠謀劃的管理者，向來都秉持居安思危的心態(tài)。順境之時不忘審視隱患，安穩(wěn)之中提 ……

做過頂層管理的人有明白一個扎心的真相：一家團隊的上限，從來不由一把手決定，而是由中層干部的水平決定。 一把手定方向、繪藍圖，中層則是把藍圖變成現(xiàn)實的脊梁。中層強，則團隊穩(wěn)；中層弱，則再宏偉的規(guī)劃也會淪為一紙空談。很多一把手明明眼光精準、布局深遠，最終卻落得事倍功半，核心問題就出在中層管 ……

很多企業(yè)做合規(guī)，都陷入一個致命誤區(qū)：盲目追求“大而全”。 制度堆滿文件夾、流程疊滿審批鏈、臺賬做滿幾十套，看似體系完整、面面俱到，能完美應付審計檢查、合規(guī)評審。但真正落地時全員抵觸、執(zhí)行走樣、形同虛設，高成本堆砌出的合規(guī)體系，最終只淪為“紙面合規(guī)”“劇場式合規(guī)”。 事實上，成 ……

企業(yè)合規(guī)管理組織的建立是一個系統(tǒng)性工程，需要結合企業(yè)規(guī)模、行業(yè)特點和風險狀況來設計。合規(guī)組織建設的核心是融合而非疊加，橫向打通業(yè)務、合規(guī)、審計三道防線，縱向根據(jù)企業(yè)規(guī)模選擇合規(guī)委員會或首席合規(guī)官，最終讓組織有效運行而非空轉。 一、組織架構設計 橫向：三道防線 第一道 ……

我上篇文章介紹了什么是內控，簡單來說內控是實現(xiàn)控制目標的一個系統(tǒng)，包括控制環(huán)境、風險評估、控制活動、信息與溝通、監(jiān)督。今天接著聊一聊控制目標。 1 控制目標是什么？ 簡單來說，控制目標是實施內控系統(tǒng)想達成的目標。 COSO指出控制目標有3類，分別是運營、報 ……

引言 隨著國有企業(yè)全球化布局與數(shù)字化轉型持續(xù)深化，數(shù)據(jù)跨境流動已成為涉外業(yè)務開展的常態(tài)。數(shù)據(jù)作為國家戰(zhàn)略資源和新型生產要素，其出境傳輸直接關聯(lián)國家安全、公共利益與國有資產安全。 當前，《數(shù)據(jù)安全法》《數(shù)據(jù)出境安全評估辦法》等法律法規(guī)全面落地，數(shù)據(jù)跨境監(jiān)管日趨嚴格。國有企業(yè)兼具 ……